Os ofrecemos hoy la segunda y última entrega de "Periodismo Integrado. Convergencia de medios y reorganización de redacciones" cuyo título nos dice ya bastante de su contenido, escrito por Ramón Salaverría (doctor en periodismo por la Universidad de Navarra, donde es profesor titular y dirige el Departamento de Proyectos Periodísticos y el Laboratorio de Comunicación Multimedia -MMLab-, autor de varios libros sobre internet y periodismo, y editor del blog e-Periodistas, absoluta referencia en lengua castellana sobre medios de comunicación digitales), y por Samuel Negredo, alumno aventajado de Salaverría en esta Universidad, licenciado en periodismo y miembro del equipo investigador del citado Departamento de Proyectos Periodísticos. Obra editada por Toni Piqué, periodista, profesor de periodismo, coeditor del blog Paper Papers, codirector también de Cases i Associats y autor de la introducción al libro que no tiene una coma de desperdicio.
En la primera entrega de la semana pasada comentamos los primeros apartados del libro: "La tormenta perfecta" y "Las cosas por su nombre". Retomamos pues aquí la reseña en el lugar donde la dejamos.
El siguiente apartado del libro lleva por título "Resistencias a la integración" y en él se debaten las tensiones que genera el cambio de modelo en las empresas periodísticas, en concreto las tensiones entre las empresas y sus periodistas. Los autores destaca, y con acierto, que ningún periodistas se opone del todo a la convergencia porque "son conscientes de que sería como negar la existencia de la fuerza de la gravedad". Pero que sí hay quienes muestran reticencias, o están en absoluto desacuerdo, con la integración de las redacciones.
"El mayor reproche que se les imputa hoy a buen número de empresas periodísticas que, apuradas por las crecientes dificultades económicas que sufre su negocio, es que están presentando eufemísticamente como 'planes de convergencia' lo que en el fondo no son sino simples procesos de rebaja de costes de producción", apuntan sobre la precarización y los recortes que está sufriendo nuestra profesión. "Estas empresas en realidad no pretenden hacer su trabajo mejor; se contentan con hacer lo mismo de forma más barata. De hecho, incluso llegan a aceptar una merma en la calidad de su producto actual si ello apareja a corto plazo una significativa reducción de costes que les permita seguir manteniendo o incluso ampliar sus márgenes de rentabilidad. Ahora bien, cada vez hay menos dudas de que una reconversión salvaje de las empresas periodísticas basada en la reducción y precarización de sus equipos profesionales es pan para hoy y hambre para mañana."
Desmontan los autores el mito del "periodista multimedia", si es que la experiencia de quienes lo sufren no lo desmiente ya bastante. "Un modelo que destruye la especialización técnica y genera productos textuales y audiovisuales necesariamente mediocres." Así como la necesidad de desterrar, pero con hechos, la idea de que "el periodismo de calidad sólo es posible en papel".
En el apartado final confeccionan, además, un interesante cuadro con los "perfiles profesionales multimedia y monomedia en redacciones integradas papel-online", y se aclara que en los medios medianos y grandes los perfiles de quienes en ellos trabajan suelen estar diferenciados: "un redactor, un fotógrafo, un diseñador o un infografista han sido siempre periodistas específicos", tema este último que todavía no tiene claro todo el mundo que habla de periodistas en relación sólo a los redactores. "Con la llegada de las redacciones integradas, lo siguen siendo".
Para ganarse la confianza de sus periodistas, condición imprescindible en un proceso de convergencia que quiera tener éxito, los autores del libro proponen cinco ideas útiles: Formar a los periodistas; mezclar veteranía profesional y conocimiento digital; pactar salarios acordes con la nueva estructura empresarial multiplataforma; situar al mando a periodistas cualificados que entiendan la red (esto tal vez habría que escribirlo tres o cuatro veces, como se hacía antes en las pizarras para memorizar bien, o como castigo); y planificar una integración verdadera, y no una absorción encubierta.
En este apartado de las resistencias a la integración se estudian dos casos prácticos: The New York Times, "de diario urbano a marca global", con el reto de mantener la calidad y de que la convergencia no es uniformidad entre soportes, así como su integración con The International Herald Tribune. Y por otro lado, el caso del Financial Times, "la mudanza digital de una marca" en el que la seriedad no está reñido con la multimedialidad.
En "Eppur si mouve", el siguiente apartado, se equipara el actual estado del mercado de la prensa, con la necesaria reconversión industrial que tuvieron que llevar a cabo muchos países a finales de los años 1980. "Las costosas rotativas de hoy", nos dicen, "recuerdan mucho a los altos hornos de ayer". Por eso, destacan que los actuales procesos de convergencia pueden servir como catalizadores del necesario cambio estructural. Un cambio real, absolutamente necesario, hay que moverse. Porque "lo peor que le puede ocurrir hoy a una empresa periodística que implanta un plan de convergencia es que todo cambie para que todo siga igual".
Aquí se analizan los casos prácticos de The Guardian donde "una sola redacción produce hoy los cuatro canales del Guardian Media Group: el diario y G2, el semanal. Es la primera empresa informativa que agrupa a las redacciones del semanario y del diario". Un cambio que no sólo ha supuesto modificar la redacción y a los redactores, sino también a la cúpula organizativa de la empresa, aspecto éste último descuidadísimo por casi todas las compañías y del que deberían tomar nota si quiere afrontar con éxito el futuro. Además, se estudia también O Estado de Sao Paulo, del Grupo Estado brasileño, "lentamente pero de manera sólida" tiende a una única redacción, con varios cierres, y con una Mesa Central que coordine a todos los medios del grupo (periódicos, radio, agencia de noticias y sitios web).
Los últimos dos casos prácticos, el grupo escandinavo Schibsted (20 minutos), y el del diario argentino Clarín, uno de los grandes periódicos en lengua castellana, están dentro del apartado "Modelos de redacciones integradas". Una disección muy rigurosa de las distintas posibilidades de convergencia según su escala mediática: convergencia a dos (papel más online), a tres (papel más online más televisión), o a cuatro (papel más online más televisión más radio); o bien según su escala geográfica: convergencia en medios nacionales, o convergencia en medios locales y regionales. Así como las fórmulas de esta convergencia en lo relativo a la organización de la redacción "agrupando a los redactores y editores de acuerdo con criterios diversos": integración por secciones temáticas (una macrosección de deportes, por ejemplo, para abastecer de contenidos deportivos a los distintos medios de un grupo); por "ritmos informativos" (una redacción con distintos cierres); así como la posibilidad de la integración comercial con una autonomía editorial (una gestión común de toda la publicidad, o el márketing, por ejemplo).
En el último apartado, "Hacia el periodismo integrado", se hace balance y se analiza en conjunto qué se está haciendo ("las nuevas organizaciones de las redacciones propician la autonomía editorial y los grupos de trabajo, más que ls rígidas jerarquías. Las nuevas redacciones tienen", o deberían tener más bien añadimos nosotros, "cada vez menos jefes y más equipos") y qué debería hacerse y no se lleva a cabo ("en las empresas periodísticas de hoy, sin embargo, falta comunicación interna. No deja de ser paradójico que organizaciones dedicadas profesionalmente a comunicar contenidos hacia afuera presenten tantas lagunas en la comunicación hacia dentro. Pero esas lagunas existen y a menudo son muy profundas").
En lo relativo a la organización empresarial son a veces más necesarios los repetidos cambios, que en las propias redacciones donde se quieren a veces imponer a toda costa, porque los autores recuerdan también lo que son alguno de los valores clásicos del periodismo: "ciertas noticias no son commodities (un bien corriente y fácil de obtener, según los economistas, por el que se paga poco o nada). Las exclusivas, por ejemplo... averiguar antes que nadie informaciones relevantes y contarlas de la manera más interesante sigue siendo hoy por hoy el mejor pasaporte para el éxito periodístico". Y todavía habrá algún gurú que ponga en duda cosas así...
Para finalizar nuestro amplio análisis de "Periodismo integrado", que además ahora se ha lanzado en versión inglesa, volvemos al inicio del libro para insistir en una de las ideas fuerza de este trabajo: "Limitarse a fusionar redacciones sin haber acometido previamente otros cambios estructurales se antoja un craso error estratégico. Cuando eso ocurre, la integración suele atender únicamente a un propósito cortoplacista de reducción de costes y aumento de la productividad, por mucho que pretenda presentarse de otro modo". Y aún más al inicio para buscar otra de las ideas sustanciales en la ya comentada por su enorme interés introducción de Toni Piqué a quien le dejamos la última palabra: "La prensa tiene perspectivas de futuro mucho más interesantes sin necesidad de abandonar el negocio de la información. Las empresas editoras, en general, tienen marcas fuertes, relevantes. Conservan un vínculo estrecho con su audiencia local y sus anunciantes, con los que hacen buenos negocios. Sus contenidos pautan al resto de medios. Son todos activos valiosísimos que la prensa ostenta casi en monopolio y que tienen larga vida por delante. El reto ahora es ponerlos en valor de otro modo.
Y el periodismo integrado es parte de la solución."
En la primera entrega de la semana pasada comentamos los primeros apartados del libro: "La tormenta perfecta" y "Las cosas por su nombre". Retomamos pues aquí la reseña en el lugar donde la dejamos.
El siguiente apartado del libro lleva por título "Resistencias a la integración" y en él se debaten las tensiones que genera el cambio de modelo en las empresas periodísticas, en concreto las tensiones entre las empresas y sus periodistas. Los autores destaca, y con acierto, que ningún periodistas se opone del todo a la convergencia porque "son conscientes de que sería como negar la existencia de la fuerza de la gravedad". Pero que sí hay quienes muestran reticencias, o están en absoluto desacuerdo, con la integración de las redacciones.
"El mayor reproche que se les imputa hoy a buen número de empresas periodísticas que, apuradas por las crecientes dificultades económicas que sufre su negocio, es que están presentando eufemísticamente como 'planes de convergencia' lo que en el fondo no son sino simples procesos de rebaja de costes de producción", apuntan sobre la precarización y los recortes que está sufriendo nuestra profesión. "Estas empresas en realidad no pretenden hacer su trabajo mejor; se contentan con hacer lo mismo de forma más barata. De hecho, incluso llegan a aceptar una merma en la calidad de su producto actual si ello apareja a corto plazo una significativa reducción de costes que les permita seguir manteniendo o incluso ampliar sus márgenes de rentabilidad. Ahora bien, cada vez hay menos dudas de que una reconversión salvaje de las empresas periodísticas basada en la reducción y precarización de sus equipos profesionales es pan para hoy y hambre para mañana."
Desmontan los autores el mito del "periodista multimedia", si es que la experiencia de quienes lo sufren no lo desmiente ya bastante. "Un modelo que destruye la especialización técnica y genera productos textuales y audiovisuales necesariamente mediocres." Así como la necesidad de desterrar, pero con hechos, la idea de que "el periodismo de calidad sólo es posible en papel".
En el apartado final confeccionan, además, un interesante cuadro con los "perfiles profesionales multimedia y monomedia en redacciones integradas papel-online", y se aclara que en los medios medianos y grandes los perfiles de quienes en ellos trabajan suelen estar diferenciados: "un redactor, un fotógrafo, un diseñador o un infografista han sido siempre periodistas específicos", tema este último que todavía no tiene claro todo el mundo que habla de periodistas en relación sólo a los redactores. "Con la llegada de las redacciones integradas, lo siguen siendo".
Para ganarse la confianza de sus periodistas, condición imprescindible en un proceso de convergencia que quiera tener éxito, los autores del libro proponen cinco ideas útiles: Formar a los periodistas; mezclar veteranía profesional y conocimiento digital; pactar salarios acordes con la nueva estructura empresarial multiplataforma; situar al mando a periodistas cualificados que entiendan la red (esto tal vez habría que escribirlo tres o cuatro veces, como se hacía antes en las pizarras para memorizar bien, o como castigo); y planificar una integración verdadera, y no una absorción encubierta.
En este apartado de las resistencias a la integración se estudian dos casos prácticos: The New York Times, "de diario urbano a marca global", con el reto de mantener la calidad y de que la convergencia no es uniformidad entre soportes, así como su integración con The International Herald Tribune. Y por otro lado, el caso del Financial Times, "la mudanza digital de una marca" en el que la seriedad no está reñido con la multimedialidad.
"The New York Times", con su redacción antes y después de la llegada de internet
En "Eppur si mouve", el siguiente apartado, se equipara el actual estado del mercado de la prensa, con la necesaria reconversión industrial que tuvieron que llevar a cabo muchos países a finales de los años 1980. "Las costosas rotativas de hoy", nos dicen, "recuerdan mucho a los altos hornos de ayer". Por eso, destacan que los actuales procesos de convergencia pueden servir como catalizadores del necesario cambio estructural. Un cambio real, absolutamente necesario, hay que moverse. Porque "lo peor que le puede ocurrir hoy a una empresa periodística que implanta un plan de convergencia es que todo cambie para que todo siga igual".
Aquí se analizan los casos prácticos de The Guardian donde "una sola redacción produce hoy los cuatro canales del Guardian Media Group: el diario y G2, el semanal. Es la primera empresa informativa que agrupa a las redacciones del semanario y del diario". Un cambio que no sólo ha supuesto modificar la redacción y a los redactores, sino también a la cúpula organizativa de la empresa, aspecto éste último descuidadísimo por casi todas las compañías y del que deberían tomar nota si quiere afrontar con éxito el futuro. Además, se estudia también O Estado de Sao Paulo, del Grupo Estado brasileño, "lentamente pero de manera sólida" tiende a una única redacción, con varios cierres, y con una Mesa Central que coordine a todos los medios del grupo (periódicos, radio, agencia de noticias y sitios web).
Los últimos dos casos prácticos, el grupo escandinavo Schibsted (20 minutos), y el del diario argentino Clarín, uno de los grandes periódicos en lengua castellana, están dentro del apartado "Modelos de redacciones integradas". Una disección muy rigurosa de las distintas posibilidades de convergencia según su escala mediática: convergencia a dos (papel más online), a tres (papel más online más televisión), o a cuatro (papel más online más televisión más radio); o bien según su escala geográfica: convergencia en medios nacionales, o convergencia en medios locales y regionales. Así como las fórmulas de esta convergencia en lo relativo a la organización de la redacción "agrupando a los redactores y editores de acuerdo con criterios diversos": integración por secciones temáticas (una macrosección de deportes, por ejemplo, para abastecer de contenidos deportivos a los distintos medios de un grupo); por "ritmos informativos" (una redacción con distintos cierres); así como la posibilidad de la integración comercial con una autonomía editorial (una gestión común de toda la publicidad, o el márketing, por ejemplo).
Estructura del Grupo Clarín. Observatorio de Medios . UTPBA. Nov. 03.
En el último apartado, "Hacia el periodismo integrado", se hace balance y se analiza en conjunto qué se está haciendo ("las nuevas organizaciones de las redacciones propician la autonomía editorial y los grupos de trabajo, más que ls rígidas jerarquías. Las nuevas redacciones tienen", o deberían tener más bien añadimos nosotros, "cada vez menos jefes y más equipos") y qué debería hacerse y no se lleva a cabo ("en las empresas periodísticas de hoy, sin embargo, falta comunicación interna. No deja de ser paradójico que organizaciones dedicadas profesionalmente a comunicar contenidos hacia afuera presenten tantas lagunas en la comunicación hacia dentro. Pero esas lagunas existen y a menudo son muy profundas").
En lo relativo a la organización empresarial son a veces más necesarios los repetidos cambios, que en las propias redacciones donde se quieren a veces imponer a toda costa, porque los autores recuerdan también lo que son alguno de los valores clásicos del periodismo: "ciertas noticias no son commodities (un bien corriente y fácil de obtener, según los economistas, por el que se paga poco o nada). Las exclusivas, por ejemplo... averiguar antes que nadie informaciones relevantes y contarlas de la manera más interesante sigue siendo hoy por hoy el mejor pasaporte para el éxito periodístico". Y todavía habrá algún gurú que ponga en duda cosas así...
Para finalizar nuestro amplio análisis de "Periodismo integrado", que además ahora se ha lanzado en versión inglesa, volvemos al inicio del libro para insistir en una de las ideas fuerza de este trabajo: "Limitarse a fusionar redacciones sin haber acometido previamente otros cambios estructurales se antoja un craso error estratégico. Cuando eso ocurre, la integración suele atender únicamente a un propósito cortoplacista de reducción de costes y aumento de la productividad, por mucho que pretenda presentarse de otro modo". Y aún más al inicio para buscar otra de las ideas sustanciales en la ya comentada por su enorme interés introducción de Toni Piqué a quien le dejamos la última palabra: "La prensa tiene perspectivas de futuro mucho más interesantes sin necesidad de abandonar el negocio de la información. Las empresas editoras, en general, tienen marcas fuertes, relevantes. Conservan un vínculo estrecho con su audiencia local y sus anunciantes, con los que hacen buenos negocios. Sus contenidos pautan al resto de medios. Son todos activos valiosísimos que la prensa ostenta casi en monopolio y que tienen larga vida por delante. El reto ahora es ponerlos en valor de otro modo.
Y el periodismo integrado es parte de la solución."
![sospechosos habituales](https://c1.staticflickr.com/3/2257/2528892456_423ea9ea5f_n.jpg")
